Jobs-to-be-Done: Warum Kund:innen keine Produkte kaufen, sondern Lösungen
Viele Unternehmen definieren ihren Markt über ihr Angebot. "Wir verkaufen Software. Wir verkaufen Beratung. Wir verkaufen Maschinen." Das ist nachvollziehbar, greift aber oft zu kurz. Denn aus Sicht der Kund:innen steht selten das Produkt im Zentrum. Entscheidend ist, welches Problem in einer konkreten Situation gelöst und welches Ziel dabei erreicht werden soll.
Genau hier setzt das Jobs-to-be-Done (JTBD) Framework an. Es richtet den Blick nicht auf das Produkt, sondern auf den Job, den Kund:innen erledigen wollen. Produkte und Dienstleistungen werden dabei nicht einfach gekauft, sondern für einen bestimmten Zweck „angestellt“.
Ein Job ist mehr als eine Aufgabe
Ein Job besteht nicht nur aus einer funktionalen Aufgabe. Menschen wollen nicht einfach etwas erledigen. Sie wollen sich dabei auch sicher fühlen, Komplexität reduzieren oder gegenüber anderen kompetent wirken.
Deshalb umfasst ein Job in der Regel drei Ebenen:
- die funktionale Ebene: Was soll konkret erreicht werden?
- die emotionale Ebene: Wie soll sich die Person dabei fühlen?
- die soziale Ebene: Wie möchte sie von anderen wahrgenommen werden?
Gerade in der Marktforschung ist diese Unterscheidung zentral. Wer nur erhebt, was Menschen erreichen wollen, versteht noch nicht automatisch, warum sie sich für eine bestimmte Lösung entscheiden. Erst wenn funktionale, emotionale und soziale Aspekte zusammengedacht werden, entsteht ein Bild, das für Positionierung, Produktentwicklung und Kommunikation wirklich relevant ist.
Beispiel: Wahl eines Projektmanagement-Tools im Team
- Funktional: Aufgaben übersichtlich planen, Deadlines einhalten, nichts vergessen.
- Emotional: Sich weniger gestresst fühlen, das Gefühl haben, alles unter Kontrolle zu haben.
- Sozial: Im Team als organisiert und strukturiert wahrgenommen werden und nicht als die Person, bei der Dinge untergehen.
Wer nur die funktionale Ebene erhebt («Ich brauche ein Tool für Aufgabenplanung»), versteht nicht, warum jemand Asana statt einerExcel-Liste wählt. Die Antwort liegt oft in den emotionalen und sozialen Dimensionen.
Warum klassische Daten Entscheidungen nicht vollständig erklären
Viele Unternehmen wissen, welche Zielgruppen sie ansprechen, welche Funktionen gefragt sind und wie zufrieden ihre Kund:innen aktuell sind. Trotzdem bleibt oft eine zentrale Frage unbeantwortet: Warum wird ein Angebot in einem bestimmten Moment tatsächlich gewählt?
Ein CRM-Anbieter weiss vielleicht, dass mittelgrosse Unternehmen seine Hauptzielgruppe sind und dass «einfache Bedienung» als wichtigstes Merkmal genannt wird. Aber das erklärt noch nicht, warum ein Team ausgerechnet nach einem gescheiterten Quartalsreview den Anbieter wechselt und nicht schon Monate vorher, als die Unzufriedenheit längst da war.
Demografische Merkmale, Personas oder Produktpräferenzen können hilfreich sein. Sie erklären aber nur bedingt, warum Menschen handeln. Wer Entscheidungen verstehen will, muss die Situation hinter der Entscheidung betrachten. Welche Umstände liegen vor? Was löst den Handlungsimpuls aus? Welche Erwartungen sind mit einer neuen Lösung verbunden? Und weshalb bleibt die bisherige Lösung trotzdem attraktiv?
Genau hier setzt das JTBD Framework an. Kauf- und Wechselentscheidungen verlaufen selten linear. Bestehende Routinen, interne Prozesse, Unsicherheit oder wahrgenommene Risiken wirken oft stärker als ein klarer Produktvorteil. Unternehmen konkurrieren deshalb nicht nur mit direkten Mitbewerbern, sondern auch mit Gewohnheiten, internen Workarounds und bestehenden Lösungen, die für Kund:innen schlicht gut genug sind.
Beispiel: Wahl eines Buchhaltungstools
Ein Unternehmen evaluiert ein neues Buchhaltungstool. Das neue Produkt ist objektiv besser. Aber die Mitarbeitenden haben sich an das alte System gewöhnt, die Daten müssten migriert werden, und niemand will die Verantwortung übernehmen, falls beim Wechsel etwas schiefgeht. Der grösste Konkurrent ist hier nicht ein anderes Tool, sondern der Status quo.
Der Mehrwert des JTBD Frameworks liegt darin, nicht nur Ziele und Erwartungen sichtbar zu machen, sondern auch die Hürden, die einer Entscheidung im Weg stehen. Gerade diese Reibungen sind oft aufschlussreicher als klassische Zufriedenheitswerte, weil sie zeigen, woran Entscheidungen tatsächlich hängen.
Wie das JTBD Framework angewendet werden kann
Das Framework ist nicht nur ein Denkmodell, sondern ein praktisches Werkzeug. In der Anwendung geht es darum, den Kontext einer Entscheidung systematisch zu verstehen.
- Ausgangssituation analysieren
Am Anfang steht nicht das Produkt, sondern der Moment, in dem ein Bedarf entsteht. Welche Situation führt dazu, dass eine Person nach einer neuen Lösung sucht? (Beispiel: Jemand schläft seit Wochen schlecht und wacht morgens regelmässig mit Rückenschmerzen auf.)
- Den Job formulieren
Als zweites wird herausgearbeitet, welcher Zielzustand aus Sicht der Kund:innen erreicht werden soll. Welches zugrunde liegende Ziel steht in der jeweiligen Situation im Vordergrund? (Beispiel: Gesucht wird nicht nur eine neue Matratze, sondern erholsamer Schlaf und ein besserer Start in den Tag.)
- Hürden und Alternativen verstehen
Im dritten Schritt wird untersucht, was einen Wechsel erschwert. Welche Hürden sind relevant und welche Alternativen werden in der jeweiligen Situation als ausreichend wahrgenommen? (Beispiel: Viele zögern wegen hoher Kosten, unklarer Qualitätsunterschiede oder weil die alte Lösung noch „gut genug“ wirkt.)
- Kommunikation und Angebot ableiten
Zum Schluss wird konkretisiert, welche Konsequenzen sich aus den vorherigen Analysen für Positionierung, Botschaften und Angebotsgestaltung ergeben. Welche Inhalte und Argumente sind entscheidend, um im relevanten Moment Orientierung und Vertrauen zu schaffen? (Beispiel: Entscheidend sind deshalb Argumente zu Schlafkomfort, Orientierung bei der Auswahl und geringem Kaufrisiko.)
Was das für Unternehmen bedeutet
Wer mit dem JTBD Framework arbeitet, blickt weniger auf Produktkategorien und stärker auf die Situationen, in denen Entscheidungen entstehen. Dadurch wird sichtbar, welches Ziel Kund:innen tatsächlich verfolgen, welche Alternativen sie abwägen und was einen Wechsel erschwert.
Für die strategische Marktforschung ist genau das entscheidend. Statt nur Präferenzen oder Zufriedenheitswerte zu erfassen, geht es darum, Auslöser, Erwartungen und Hürden einer Entscheidung systematisch zu verstehen. So entsteht eine belastbarere Grundlage für Positionierung, Angebotsentwicklung und strategische Entscheidungen.
Wenn du dich fragst, welcher Job hinter der Entscheidung deiner Kund:innen steckt, lass uns darüber sprechen.
Quellen
- Christensen, Clayton M.; Hall, Taddy; Dillon, Karen; Duncan, David S. (2016): Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice.
- Moesta, Bob: What is the Jobs to Be Done framework? The Re-Wired Group.
